一、員工成長與團(tuán)隊業(yè)績發(fā)展緊密結(jié)合

  記得當(dāng)年擔(dān)任Leader之初，我就給自己的職責(zé)定位做了個分配，原則上，50%關(guān)注業(yè)務(wù)；50%關(guān)注團(tuán)隊；包括團(tuán)隊流程建設(shè)沉淀及團(tuán)隊人員的成長，根據(jù)不同的階段可調(diào)整；

  我們特別要求員工將團(tuán)隊業(yè)務(wù)發(fā)展與個人能力發(fā)展結(jié)合起來；這里的辯證關(guān)系也是顯然的，團(tuán)隊成功每個人才能成功；每個人的能力提高能保證團(tuán)隊更大的成功；

  比如，在部署某工作時：

  第一，講清楚目標(biāo)與意義，我的期望與衡量標(biāo)準(zhǔn)；

  第二，講清楚做這件事對其個人能力成長有什么幫助；

  第三，關(guān)于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而異；

  對于新手，就直接講明應(yīng)該如何去做，細(xì)化到步驟，讓其馬上去執(zhí)行；

  對于有經(jīng)驗者，只需要將一個大致思路；

  對于資深同事，方法和思路都讓其去搞定，只需要明確我的期望；

  “響鼓不用重錘”，鼓勵悟性文化；

  做對事的同時，培養(yǎng)核心能力，有很大意義：

  1）提高員工的核心競爭力，提高抗風(fēng)險能力；

  我經(jīng)常舉一個例子，那就是之前移動SP業(yè)務(wù)輝煌期的時候，SP產(chǎn)品經(jīng)理不需要很高的素質(zhì)，不需要復(fù)雜的產(chǎn)品能力，一個簡單的圖鈴放上線就能賺錢，很容易獲得認(rèn)可和獎勵；而后來SP泡沫破滅的時候，這些人員被大量淘汰，找工作都沒人要；之前我接到過很多的SP產(chǎn)品經(jīng)理的求職信，但大多數(shù)沒有建立起核心能力，直接就拒了。

  每個行業(yè)，每個業(yè)務(wù)，甚至每個公司發(fā)展都有自己的周期性，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展也不會永遠(yuǎn)高歌猛進(jìn)；所以，我們需要保持一個憂患意識；

  記得07年的某次會上我講過一個判斷，就是中國的第一次大規(guī)模失業(yè)浪潮是國有企業(yè)職工，上世紀(jì)九十年代國有企業(yè)體制改革導(dǎo)致的下崗浪潮；而下一輪的失業(yè)浪潮就可能出現(xiàn)在我們白領(lǐng)行業(yè)；這個可能不是由于體制變革而是經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來的；還討論了影響個人職業(yè)發(fā)展的其他危機(jī)因素：比如，一個公司的發(fā)展遇到瓶頸；互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)出現(xiàn)危機(jī)，行業(yè)人才過剩；國家大環(huán)境經(jīng)濟(jì)出問題等；

  我經(jīng)常給大家講，需要居安思危，在安穩(wěn)的日子里提高自己競爭力，才能抵抗未來風(fēng)險，就算公司裁人，也會先裁能力不行的人，自己強(qiáng)到哪里都可以；

   2）磨刀不誤砍柴工；員工能力成長，可提高效率，保障業(yè)績；

  一個新招聘來的人，初期只能當(dāng)半個人用；但經(jīng)過培養(yǎng)可獨立開展工作，當(dāng)1個人用；而一些成為骨干的人，則可以相當(dāng)于2個人的工作效率；所以，我們能力工作提高越快，工作越游刃有余；

  3）真正地做到“以人為本”。

  團(tuán)隊內(nèi)的員工都是合作伙伴，生活中偶遇的朋友，而不是可以頤指氣使的下級；我們也不是資本家，不能壓榨完員工的價值，作出成果后就掃地出門；這需要建立一種情感的上的高度信任，大家才有安全感，才能心情愉快地做出更多業(yè)績；

  落實在具體考核上，也看兩個方面，一是看所負(fù)責(zé)的工作的結(jié)果；二是看個人能力的提高；不同發(fā)展階段的人這兩個方面有不同的比重；如果只是業(yè)績結(jié)果很好，但個人能力沒有進(jìn)步，也不會得到S；我們要通過S作為激勵，給予哪些工作成績好，同時又進(jìn)步快速的人；